Kluges aus der Mitte

Die Transformation der Organisation in Zeiten von Polykrisen, von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Unwägbarkeiten, steht bei den allermeisten Unternehmen auf der Tagesordnung. Doch wie sieht es eigentlich bei NGOs und nicht-kommerziellen Organisationen aus? Dieser Frage gehen wir heute in einem spannenden Gespräch mit den Vorstandsvorsitzenden zweier bekannter Hilfsorganisationen nach: Petra Berner,  Vorstandsvorsitzende von Plan International Deutschland e.V. und Ulrich Lilie,  Präsident der Diakonie Deutschland und  stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung. Beide verbindet eine gemeinsame Historie bei Brot für die Welt, und beide haben dort gemeinsam, um den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen, erfolgreich neue Ansätze für Veränderungsprozesse initiiert. Organisationen wie Brot für die Welt haben in dieser Welt einen klangvollen Namen, aber beim Thema Digitalisierung würden NGOs nicht unbedingt direkt in den Sinn kommen. Spielt das Thema Digitalisierung hier überhaupt eine Rolle? „Unbedingt“, meint Petra Berner, „wir wussten, wir müssen in der Digitalisierung etwas tun und das trifft uns genauso wie alle anderen Organisationen“. Im Gespräch erfahren wir, wie die „Digitalpiloten“ die digitale Transformation vorangetrieben haben – abseits der Kommandostruktur der Hierarchie, selbstorganisiert, mit maximalen Freiraum auf der einen Seite. Aber auch mit klaren Rahmenbedingungen und Einbettung in die Formalorganisation durch ein Patenschaftsmodell auf der anderen Seite. Sind denn gerade kirchliche Organisationen nicht eher innovationsfeindlich, steht nicht etwa ein 2.000 Jahre altes Geschäftsmodell neuen Formen der Zusammenarbeit im Wege? „Das ist ein weit verbreitetes Vorurteil“, erläutert Ulrich Lilie. „Es gibt wirklich evidenzbasierte Studien, dass die meisten sozialen Innovationen aus der Diakonie kommen, also aus den etablierten Wohlfahrtsverbänden. Aus der Arbeit heraus entstehen neue Fragestellungen, neue Lösungen, neue Probleme. Gleichzeitig ist da eine hohe Feldkompetenz, um zu sagen, was funktioniert.“ Und in welchem Verhältnis stehen in diesen Organisationen Hierarchie und Augenhöhe? Wie können die kirchlichen und sozialen Werte der Organisation auch trotz systemischer Ordnung, behördlichen Zügen und strikten Vorgaben erhalten bleiben?  Wie verträgt sich eine „Gleichheitserwartung“ der Mitarbeitenden mit einer Organisationsstruktur? „Es gibt“, so Lilie, „eine Erwartungshaltungen, die man positiv enttäuschen muss. Vor dem Himmel und vor dem lieben Gott sind wir alle gleich. Ansonsten heißt aber Gerechtigkeit, den Ungleichheiten gerecht zu werden, ja, das heißt, dass das ungleiche sozusagen als Voraussetzung zu nehmen ist. Dass man diesen Ungleichheiten auch gerecht wird, das ist eigentlich Gerechtigkeit.“ Im Dialog mit Berner und Lilie entstehen lehrreiche Bilder über die Bedingungen in NGOs, und man erfährt, in welchen Punkten die Herausforderungen vergleichbar sind mit Wirtschaftsunternehmen, aber wir lernen auch, welche speziellen Stolpersteine gerade unter einigen herausragenden Eigenschaften verborgen sein können. Denn gerade NGOs haben quasi im Betriebssystem schon verankert, was andere Unternehmen heute mühsam suchen und ihren Mitarbeitenden vermitteln wollen: einen attraktiven Purpose, eine klare Ausrichtung auf ein positives gesellschaftliches Ziel, hinter dem sich alle sammeln können. Doch wenn ein Richtungswechsel notwendig wird, kann der tief innewohnende Sinn wie ein Anker wirken, der die Beweglichkeit der Organisation einschränkt. „Ermöglichende Führung“ heißt das Rezept in unserem Gespräch, und diese Führung sorgt dafür, dass diejengen, die „eh schon vorne auf der Lok sitzen“, Lust bekamen, selber wirksam zu werden. Und zwar genau an den Stellen, die für alle schmerzhaft erkennbar waren, aber bisher nicht adressiert wurde. Was entstanden ist, ist eine sich selbst steuernde Bewegungen, die Sogwirkung erzeugt und V